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En particular les compartimos algunas ideas sobre Cuadro de mando integral y su utilidad:

Cómo se usa el Balanced Scorecard
Muchas de las estrategias de empresas no se aplican nunca, por ello es necesario aterrizarlas; mediante una herramienta de gestión.

Es una herramienta que sirve a empresas grandes, medianas y pequeñas    Con el correr de los años he tenido que responder, con cierta frecuencia, a una serie de preguntas bastante fundamentales sobre el Balanced Scorecard, BSC. He pensado que es buena idea contestarlas brevemente en ésta, nuestra primera clase.-

¿Qué es el Balanced Scorecard? Es una metodología para gestionar la implementación de la estrategia, traduciéndola en objetivos concretos e indicadores, y monitoreando el desempeño en relación a las metas.-

¿Es una moda? Difícil que sea una moda pasajera, puesto que se desarrolló en los 90 por Kaplan y Norton, y desde ese entonces su aplicación en las organizaciones ha ido en aumento y su cuerpo disciplinario se ha robustecido.-

¿Por qué lo usan las organizaciones? Lo utilizan como una disciplina para asegurarse de que la estrategia no se quede atrás o no se implemente por el día a día. Se usa también para alinear a una organización alrededor de la estrategia, otorgando claridad respecto de los objetivos que se persiguen y de la forma cómo los van a medir y controlar.-

¿Por qué es el Balanced Scorecard una metodología de control de gestión? Es lo que llamaríamos un control de gestión estratégico, ya que no buscamos en este caso controlar los costos per se, sino que mejorar la eficiencia y productividad toda vez que la estrategia así lo demande. Diversos estudios han constatado que un porcentaje alto de las estrategias que formulan las empresas no se ejecutan nunca. Lo que ocurre, hasta en las organizaciones más connotadas, es que si bien existe toda la intención de implementar las estrategias formuladas, el día a día se come; el largo plazo y lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico. Por ello, en los últimos años se han desarrollado nuevos enfoques al control de gestión de las empresas, tales como el Balanced Scorecard que pretende entregar una visión más integral de la empresa, mostrando no sólo indicadores financieros sino que también, en forma balanceada, aquellos que son la explicación de los resultados.-

¿Se puede usar el Balanced Scorecard en empresas chicas o medianas? Por supuesto que sí. El Balanced Scorecard es una metodología para articular y operacionalizar la estrategia en un conjunto de objetivos estratégicos y luego medirlos y controlarlos para asegurar su ejecución. Esta situación la viven todas las empresas, de todos los tamaños. Aplicar el BSC en empresas pequeñas o medianas es incluso más sencillo.-

¿Se puede usar el Balanced Scorecard en una organización sin fines de lucro o en el sector público?  Sí. Sin embargo, requiere adecuar la definición del éxito. En empresas con fines de lucro el éxito es medido en términos del valor que agregan a los accionistas. En cambio, este no es el objetivo final de una institución sin fines de lucro. Si bien en estos casos es importante ser eficiente con el uso de los recursos, el fin último es la satisfacción de sus usuarios o el impacto social en la comunidad o mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.-

¿Cuál es el beneficio de usar el Balanced Scorecard? Son múltiples los beneficios de usar el BSC.En primer término, se genera una visión común acerca de hacia dónde debe ir la empresa y cuáles son sus prioridades. Segundo, genera sentido de responsabilidad ( accountability ) alrededor de aspectos objetivos y cuantificables. Tercero, optimiza los recursos y el tiempo destinado a gestionar, por cuanto deja claro dónde colocar el foco. Finalmente, y como consecuencia de lo anterior, mejora los resultados cuando se implementa bien.-

¿Qué hacer para implementarlo con éxito? Hay al menos tres factores de éxito. El primero tiene que ver con diseño. Si bien la aplicación del Balanced Scorecard no es complicado, sí exige de un diseño cuidadoso. Se requiere de una cierta dosis de experiencia para definir los objetivos estratégicos y disponerlos luego en un mapa. Lo mismo ocurre con la selección de los indicadores de desempeño, las metas e iniciativas. Si no se tiene cuidado, con facilidad se puede caer en terminar armando un adefesio, con montones de objetivos e indicadores. Algo por cierto que sería peor que la enfermedad.

El segundo factor de éxito tiene que ver con asegurarnos de alinear el Balanced Scorecard con los procesos de presupuestación, planificación estratégica y evaluación de desempeño.  Todos éstos están relacionados con el Balanced Scorecard y requieren estar integrados.  Finalmente, debemos asegurar el apoyo de los altos niveles de la organización.  OPERACIONALIZAR LA ESTRATEGIA PERMITE QUE EL DÍA A DÍA NO SE  COMA; EL LARGO PLAZO Y QUE LO URGENTE NO SEA MÁS IMPORTANTE QUE LO ESTRATÉGICO. 

El modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional.     Con el fin de asegurar un exitoso diseño e implementación del Balanced Scorecard hemos desarrollado el modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional, que abordaremos a lo largo de este curso para que ustedes lo puedan aplicar en su empresas y organizaciones.    Este es un método integral, basado en la herramienta de Balanced Scorecard, desarrollada por Kaplan y Norton,  los componentes para implementar un eficiente esquema de excelencia organizacional son: 

1. Foco estratégico. La filosofía central del foco estratégico del negocio es que; en lugar de hacer dos cosas regulares o malas, debemos hacer una excepcionalmente bien.  Este enfoque nos debe permitir obtener una ventaja competitiva única, durante un período dado.  El foco es crítico, ya que una vez que éste sea claramente identificado y descrito, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre consistentemente proveer su propuesta de valor para los clientes.

2. Mediciones o 3Ms. Para nuestro modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional las mediciones permiten operacionalizar el foco de negocios que la empresa busca implementar, a través de trasladarlo a un conjunto concreto de objetivos, medidas o indicadores (en inglés Key Performance Indicators, KPI), metas y medios (las 3Ms). Las mediciones financieras, que indican los resultados de las acciones ya tomadas, son complementadas con mediciones del cliente, de los procesos internos y de la manera en que la organización aprende y se desarrolla; es decir, indicadores que proporcionan información acerca de los impulsores de los resultados financieros del futuro.

3. Alineamiento estratégico. Éste tiene dos dimensiones esenciales: horizontal y vertical o despliegue.  El alineamiento horizontal es crítico, ya que significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la "cadena de valor" o de los procesos clave de la organización, los cuales deben trabajar cohesionadamente para crear valor para clientes, accionistas y empleados.

El alineamiento vertical por su parte también es crítico, ya que significa la conexión entre la estrategia de creación de valor de la organización y el trabajo diario de los empleados, quienes día tras día trabajan para lograr los resultados buscados por la estrategia desde cada uno de sus puestos de trabajo, haciendo de la estrategia un trabajo de todos; y no de unos pocos.

4. Cultura de ejecución. Hasta el momento pareciera que hemos armado un modelo de control de gestión más estratégico e integral. Sin embargo, el riesgo que corremos es que no logremos que el control de gestión se transforme en un verdadero estilo de trabajo que lleve a las personas a comportarse de una manera determinada, evitando tener que ejercer el control como medio coercitivo. Esta etapa del proceso es justamente para ello.Lo que anhelamos en esta etapa es lograr que la empresa como un todo adquiera un estilo, un sello característico (cultura) basado en que las cosas (los objetivos que me corresponden) hay que hacerlas (ejecutarlas), bien y a la primera.

5. Agilidad organizacional. Ésta representa el mecanismo mediante el cual la organización predispone su estructura, los procesos críticos y las tecnologías de información al logro de la estrategia de la empresa. Esto es lo mismo que ocurre cuando alguien decide correr la maratón. De nada sirve querer correrla si esa persona tiene sobrepeso o está obesa.   Simplemente no se puede correr la maratón.   Como tampoco sirve el que no esté psicológicamente predispuesta a correrla, o que no sepa de qué se trata una maratón o que no disponga de los equipos técnicos como para hacerlo.

6. Refinamiento. Finalmente, el Diamante de la Excelencia se logra a través de un constante refinamiento de todas las etapas anteriores.   Los invito a participar en este curso y sumergirse en el mundo del desempeño de excelencia a través de esta metodología de ejecución estratégica y control de gestión.

Fuente: Emol.com